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总裁班小知识:那么如何提升领导的授权能力

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第一,公开授权。授权要公开,即领导者向有关部门与个人,公开将工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等授与被授权者,从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生“不买账”现象。同时,也有利于其他人对被授权者的监督。

第二,授权有据。授权要有根据,即领导者应以载明双方权利义务的授权书、委托书、备忘录等书面形式授权。藉此,一则授权有了依据;二则授权范围有了清晰界定,既可以避免被授权人的越位或不到位,乃至“反授权”,也可限制授权人重复授权,或授权后仍亲为以及给被授权人不必要的干涉。

第三,“权”、“事”相当。“权”、“事”相当,即领导者授与的权力应以下属完成工作所需为限,也就是说,下属获得的权力以能够调动完成工作所需的人、财、物、信息、技术等资源为合理限度。不论所授权力大于或小于工作所需,都将导致授权失败。前者可能会导致下属滥用权力,负面作用太大;后者将造成下属难以完成工作,失去授权的价值。

第四,不要只问“明白了吗交办事情给同仁时,领导者都会习惯性问“明白了”“我讲的你都懂了吗?但可想而知,许多对细节还不太懂的同仁都会反射性地回答知道”“明白,他们不想当场被领导看扁。卓越的领袖一般会这样你打算从哪里着手”“准备采取什么措施去做”。通过这样的问话,可以测试同仁到底懂不懂自己该做什么。

  第五,明确成果与期限。在授权的同时,领导必须让同仁了解自己在授权下必须达到哪些具体目标,以及必须在什么时间前完成,这样才能让同仁有基本的行动方向。授权不是丢件事给同仁而已,还要让他知道你的标准和期盼什么,以及完成的期限。

  第六,适时提醒。一旦授权,领导不能撒手不管,等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人,但仍要主动注意同仁的进行状况,适时给予这儿不错”,“那样可能会比较好之类的意见提点,才能让他做得越来越稳。如果这个工作特别需要准时,也可以提醒同仁注意进度与时间。

第七,授收结合。授权要能授能收,即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面,权力在授出后,要保持一定时间的稳定,不能稍有偏差就将权力收回,或缩小原授权力。即使下属表现欠佳,也应该通过适当的指导,助其完成工作。另一方面,当发现下属经常越权、素质太差、背离工作目标,给工作带来损失时,要通过批评、限期改正、削弱其权力等方式,以观后效,直至完全收回权力,避免失控。

第八,为下次授权做“总结”。一次的授权结束后,领导还应找同仁讨论他这次的表现如何、检讨改进。领导者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么,再配合自己观察到的状况,作为下次再授权时的参考。

第九,完善制度。授权是否有效不仅仅取决于授权本身,还离不开整个组织的支持与协调,因此,领导者要把授权作为一项制度来建设,以建成一个健全合理的授权体系,因而,做好下列制度建设是必需的:一,完善企业文化,形成信任、宽容、帮助性、参与性的适于授权的企业文化;二,建立监控机制,增大被授权人的背叛成本;三,强化教育培训,提升下属的价值观念、动机水平和业务能力;四,完善人员甄选与晋升机制,有针对性地招聘选拔下属,科学规划地实施同仁职业发展计划;五,完善考核奖惩机制,准确评价工作绩效,合理透明地奖惩同仁;六,健全沟通机制,形成健康互信的沟通氛围,建立良好有序的沟通网络。

  第十,给予适当的支持。例如,告知同仁,当他们有问题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所。当领导把工作分配给同仁时,确定也把权力一起转交。例如,告诉相关合作对象,自己已授权给某位同仁负责分析市场现况,请他以后直接给予该名同仁协助,事先为同仁的成功铺平道路。此外,领导要让同仁了解,他们日后还是可以寻求领导